Principles of Management

Learning Outcomes

  • Zidentyfikuj zalety grupowego podejmowania decyzji.
  • Zidentyfikuj wady grupowego podejmowania decyzji.
  • Opisać techniki, które menedżerowie mogą wykorzystać do kierowania i osiągania konsensusu w grupach.

Podejmowanie decyzji w warunkach grupowych jest dość powszechne, ponieważ większość firm dostrzega potencjalne korzyści wynikające z udziału grupy w tym procesie. W takim otoczeniu grupowym, ten sam podstawowy proces podejmowania decyzji może być przestrzegany, te same style podejmowania decyzji mogą być preferowane, a wiele z tych samych technik i uprzedzeń może być nadal identyfikowanych. Istnieją jednak również znaczące różnice. Jakie unikalne aspekty podejmowania decyzji pojawiają się, gdy decyzje są podejmowane w grupach?

Wady grupowego podejmowania decyzji

Zaangażowanie wielu uczestników w proces podejmowania decyzji zapewnia niewątpliwe korzyści. Po pierwsze, suma wiedzy, umiejętności, kreatywności i doświadczenia w grupie zawsze będzie większa niż w przypadku pojedynczego członka. Jeśli ta większa baza zasobów może być właściwie wykorzystana, rezultatem powinna być większa liczba bardziej zróżnicowanych i lepszych jakościowo pomysłów na rozwiązania. Również zdolność do oceny tych pomysłów powinna zostać poprawiona dzięki współpracy grupowej.

Oprócz tej podstawowej i najważniejszej zalety, uczestnictwo w grupie zapewnia również znaczącą korzyść w postaci zwiększonego zrozumienia problemu i decyzji wśród członków zespołu. Jeśli dana osoba sama przechodzi przez proces podejmowania decyzji, dochodzi do decyzji i przekazuje ją pracownikom, którzy nie brali udziału w tym procesie, pracownicy ci mogą nie zrozumieć lub nie docenić charakteru, znaczenia lub słuszności decyzji. Kiedy decyzja jest podejmowana jako grupa, wszyscy członkowie będą mieli o wiele lepsze zrozumienie problemów i powodów stojących za decyzją.

Podobnie, jeśli członkowie grupy mają uzasadnioną możliwość uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji, będą o wiele bardziej skłonni poprzeć decyzję. Byli oni częścią procesu, mieli możliwość pomocy w kształtowaniu decyzji i prawdopodobnie wezmą większą „własność” i będą wykazywać więcej „wkupywania się” w decyzję.

Wady grupowego podejmowania decyzji

Zalety grupowego podejmowania decyzji są jasne, ale z pewnością są też potencjalne wady do rozważenia.

Na początek, nawet gdy zalety decyzji grupowych są wykorzystywane, nie ma sposobu na obejście procesu, który jest wolniejszy i droższy niż indywidualne podejmowanie decyzji. Wszyscy członkowie grupy muszą zainwestować swój czas w proces, a dyskusja grupowa i interakcja są bardziej czasochłonne niż indywidualne procesy decyzyjne. Liczba zaangażowanych roboczogodzin może być stosunkowo wysoka, a im większa grupa, tym wyższa jest ta liczba. Co więcej, wielu członków grup uczestniczących w spotkaniach biznesowych twierdzi, że ich zdaniem spotkania są nieefektywne i marnują czas.

Jeśli jednak grupy prowadzą do mądrzejszych, lepszych decyzji, te większe inwestycje w zasoby prawie na pewno zwrócą się z nawiązką. Istnieją jednak sposoby, w których zaangażowanie grupy może faktycznie stać się przeszkodą w podejmowaniu dobrych decyzji, jeśli nie jest odpowiednio zarządzane.

Jedną z powszechnych pułapek jest myślenie grupowe. Jest to tendencja członków grupy do podporządkowania się i wspierania proponowanego stanowiska grupy. Być może wyrazista osoba zdecydowanie opowiada się za jakąś decyzją, a inni członkowie grupy dają się przekonać tylko ze względu na jej siłę przebicia. Alternatywnie, być może część grupy podziela wspólny punkt widzenia i wspólne uprzedzenia. Wspólnie proponują sposób działania, a ponieważ wiele głosów już popiera tę decyzję, reszta grupy łatwo się do niej przyłącza. To neguje cały cel zaangażowania grupy, którym jest wniesienie różnych perspektyw i pomysłów do procesu decyzyjnego.

Grupy mogą również czasami wykazywać tendencję do polaryzacji, co oznacza, że ich decyzje zmierzają w kierunku skrajności, które same jednostki mogą nie czuć się komfortowo wspierając. Ustawienie grupowe może spowodować, że jednostki będą karmić się ekscytacją lub entuzjazmem innych i zmierzać w kierunku tych skrajnych pozycji.

Z drugiej strony, istnieje również niebezpieczeństwo, że grupy z ostro rozbieżnymi punktami widzenia mogą zmagać się z uzgodnieniem kursu działania, który wszyscy mogą poprzeć. Może to prowadzić do straty czasu, gdy nie zostanie podjęta żadna decyzja. Presja na rozwiązanie tej sytuacji i podjęcie decyzji może prowadzić do decyzji kompromisowej, w której wszystkie strony przyjmują stanowisko pośrednie. Zbyt często ten środek stanowi rozwiązanie, którego żaden z członków grupy nie popiera w pełni. Wynik końcowy jest często daleki od optymalnego rozwiązania.

Na koniec, aby spotęgować sytuację, jeśli grupa podejmie decyzję, która nie jest optymalna, kto ponosi odpowiedzialność? W jednym sensie, cała grupa jest odpowiedzialna, ale to również oznacza, że żadna osoba nie będzie osobiście i bezpośrednio odpowiedzialna, co może być czasami problematyczne.

Ways to Facilitate Group Decision Making

W świetle potencjalnych korzyści i potencjalnych niebezpieczeństw związanych z grupowym podejmowaniem decyzji, ważne jest, aby mieć plan kierowania i ułatwiania procesu grupowego, aby był on przeprowadzony skutecznie. Zwykle wymaga to od jednej osoby objęcia jakiejś formy przywództwa w grupie, nawet jeśli jest to tylko pomoc w organizowaniu i kierowaniu spotkaniami. Można zrobić wiele rzeczy, aby spotkania grupowe przebiegały sprawnie i efektywnie.

Burza mózgów jest procesem generowania pomysłów, który szczególnie zachęca do wszystkich alternatyw, jednocześnie powstrzymując się od krytyki tych alternatyw. Dlatego technika ta może pomóc w budowaniu spójności grupy, ponieważ wszyscy członkowie są zachęcani do wnoszenia wkładu i uczestniczenia w procesie bez obawy przed oceną. W typowej sesji burzy mózgów mała grupa osób odpowiada na pytania lub problemy zadawane przez facylitatora. Wszystkie odpowiedzi są rejestrowane i na tym etapie nie ma dyskusji ani analizy. Po upływie określonego czasu grupa wybiera pomysły lub alternatywy, które chciałaby zbadać, ale nie ma presji, aby zobowiązać się do wyboru rozwiązania podczas burzy mózgów.

Burza mózgów może rzeczywiście generować nowe pomysły, ale badania konsekwentnie pokazują, że osoby pracujące w pojedynkę faktycznie generują więcej pomysłów niż podczas sesji grupowych z powodu „blokady produkcyjnej”. Kiedy ludzie generują pomysły w grupie, wiele osób mówi jednocześnie, co rozprasza proces myślowy i utrudnia dzielenie się pomysłami.

Technika grupy nominalnej jest podobna do burzy mózgów, ponieważ zachęca wszystkich członków do wnoszenia swoich pomysłów. Różni się jednak od burzy mózgów tym, że ogranicza dyskusję podczas procesu podejmowania decyzji. Wszyscy członkowie grupy są obecni, ale działają niezależnie i stosują następujący czteroetapowy proces generowania pomysłów:

  1. Członkowie niezależnie zapisują pomysły dotyczące danego problemu.
  2. Każdy członek prezentuje jeden pomysł grupie. Każdy z członków po kolei przedstawia jeden pomysł, aż do momentu, gdy wszystkie pomysły zostaną przedstawione.
  3. Grupa prowadzi dyskusję na temat pomysłów w celu uzyskania jasności i oceny.
  4. Każdy z członków niezależnie porządkuje pomysły. Pomysł z najwyższym łącznym rankingiem decyduje o ostatecznej decyzji.

Główną zaletą techniki grupy nominalnej jest to, że łagodzi ona obawy tych osób, które obawiają się krytyki swoich pomysłów i nie lubią angażować się w konflikt. Jednak ze względu na wysoce ustrukturalizowany format, brakuje jej elastyczności, która pozwoliłaby zająć się więcej niż jednym pomysłem w tym samym czasie. Inną wadą techniki grup nominalnych jest ilość czasu potrzebna do przedstawienia każdego pomysłu i wynikająca z tego dyskusja nad każdym zaproponowanym pomysłem.

Nową odmianą jest e-brainstorming, gdzie ludzie odpowiadają na problemy za pośrednictwem swoich komputerów w czasie rzeczywistym. Wszystkie odpowiedzi i rankingi są anonimowe i wyświetlane dla wszystkich, którzy mogą je zobaczyć i dodać dalsze komentarze. Zalety e-brainstormingu to możliwość wygenerowania wielu pomysłów, anonimowość, uczciwość i szybkość. Główną wadą jest zmniejszenie spoistości grupy.

Technika podejmowania decyzji „adwokat diabła” polega na tym, że osoba lub grupa jest wybierana, aby stać się krytykiem w proponowanej decyzji. Największą zaletą techniki adwokata diabła jest możliwość zapobiegania myśleniu grupowemu. Technika adwokata diabła pozwala na pogłębiony dialog na temat szeregu pomysłów i może pomóc połączyć pozornie niemożliwe do pogodzenia przeciwieństwa. Proces ten może pomóc grupie dopracować swoje myślenie i stworzyć wysokiej jakości pomysły. Każdy lider stosujący tę technikę musi mieć świadomość, że ma ona na celu wygenerowanie konfliktu i będzie wymagała od lidera aktywnego zarządzania spotkaniami.

W celu przeprowadzenia dogłębnej dyskusji na temat jakiegoś zagadnienia można wykorzystać neutralnego facylitatora lub arbitra, aby oddzielić role uczestników i liderów lub grup o przeciwstawnych pomysłach. Facylitator zarządza procesami i dynamiką grupy oraz wymaga wysokiego stopnia neutralności w kwestiach merytorycznych i skupienia się na potrzebach grupy. Facylitator koncentruje się na tym, co należy osiągnąć i na odpowiednich poziomach uczestnictwa, a wszystko to w celu zapewnienia podjęcia decyzji wysokiej jakości. Zaletą techniki ułatwionej jest to, że może ona prowadzić do innowacyjnych, kreatywnych i wysokiej jakości decyzji. Model ułatwiony wymaga wykwalifikowanego facylitatora i znacznej ilości czasu.

W technice Delphi (nazwanej tak na cześć wyroczni w Delphi), eksperci odpowiadają na kwestionariusze w kilku rundach. Pytania zawężają się do konkretnego tematu w miarę postępu rund. Pierwszy kwestionariusz składa się z pytań otwartych i ma na celu zidentyfikowanie szerokich kwestii związanych z omawianym zagadnieniem. Odpowiedzi są analizowane jakościowo poprzez sortowanie, kategoryzowanie i poszukiwanie wspólnych tematów. Odpowiedzi te są następnie wykorzystywane do skonstruowania drugiego kwestionariusza, który jest bardziej szczegółowy i ma na celu ocenę lub uszeregowanie pozycji pod względem ich znaczenia. Kolejne kwestionariusze mogą jeszcze bardziej zawęzić odpowiedzi. W miarę jak facylitator przekazuje wyniki poprzednich rund, zwykle dochodzi do zbieżności opinii. Technika Delphi jest przydatna, jeśli zebranie uczestników twarzą w twarz jest niepraktyczne. Jej wadą jest to, że trwa kilka dni i wymaga dużego nakładu pracy ze strony lidera.

W ramach wszystkich tych technik podejmowania decyzji grupowych, będziesz musiał uważać na konflikt afektywny i dążyć do zdrowego konfliktu poznawczego. Konflikt afektywny ma miejsce wtedy, gdy dialog staje się „osobisty”, a ludzie stają się bardziej agresywni lub zaczynają się wyłączać. Nastawienie zmienia się z „my mamy problem” na „ty jesteś problemem”. Opozycja jest postrzegana raczej jako coś, co należy udaremnić niż zbadać. Celem staje się wygrana dla niej samej, a nie najlepsze możliwe rozwiązanie. Konflikt poznawczy polega na tym, że ludzie koncentrują się na zadaniach lub problemach, debatują nad nimi, roztrząsają je i dochodzą do twórczego rozwiązania. Strony mogą się spierać i energicznie wymieniać poglądy, ale istnieje dwukierunkowa komunikacja i otwartość na wysłuchanie siebie nawzajem. Celem jest znalezienie najlepszego możliwego rozwiązania, a nie wygranie sporu. Alternatywne perspektywy są postrzegane jako cenne, a nie zagrażające.

Decyzja końcowa

Jednym z podstawowych wymogów jest uczynienie procesu podejmowania decyzji jasnym. Istnieją oczywiście różne opcje, a różne ustawienia i preferencje mogą prowadzić do wyboru jednej z trzech opcji: rozkazodawczej, demokratycznej lub konsensusu. Kiedy organizacja ma scentralizowaną strukturę decyzyjną, preferencja „dowodzenia” będzie nakazywała, aby lider podjął ostateczną decyzję. Może też być tak, że grupa będzie aktywnie uczestniczyć w dyskusji i procesie myślowym, ale ostateczna decyzja zostanie podjęta przez indywidualnego lidera. Metoda demokratyczna to taka, w której wszyscy członkowie grupy mają równą władzę w formalnym systemie głosowania. Nawet wtedy istnieją możliwości wyboru. Decyzja może być przyjęta zwykłą większością głosów lub może być wymagana jednomyślność. Obecnie najbardziej preferowaną metodą jest metoda konsensusu. Każdy z opisanych tu procesów decyzyjnych opiera się na zaangażowaniu wszystkich członków grupy. Proces konsensusu umożliwia przedyskutowanie bieżących i potencjalnych przeszkód, znanych już uczestnikom, dzięki czemu można z wyprzedzeniem wprowadzić do decyzji rozwiązania zastępcze. Zdefiniowanie tego procesu od początku pomoże każdemu wiedzieć, czego się spodziewać.

Silne i słabe strony technik grupowego podejmowania decyzji

Każda z tych technik grupowego podejmowania decyzji ma swoje mocne i słabe strony. Wybór jednej z technik będzie zależał od tego, na jakie kryteria chcesz położyć nacisk oraz od kompromisu kosztów i korzyści. Na przykład, jak pokazano na poniższym rysunku, e-brainstorming jest dobry do generowania dużej ilości pomysłów, technika grupy nominalnej minimalizuje konflikty, „adwokat diabła” generuje pomysły wysokiej jakości, a burza mózgów buduje spójność grupy. Pamiętaj, że wydajność grupy różni się znacząco, bez względu na to, jakich technik używasz.

Ocena technik grupowego podejmowania decyzji

.

.

.

.

.

.

Kryteria skuteczności Burza mózgów Nominal e-.Burza mózgów Delphi Devil’s Advocate Referee/ Facylitator
Liczba pomysłów Umiarkowana Wysoka Wysoka Wysoka Niska Niska
Jakość pomysłów Moderate High Moderate Moderate High High
Speed Moderate Moderate High Low Moderate High
Potential for konfliktu interpersonalnego Niski Umiarkowany Umiarkowany Niski Wysoki Umiarkowany
Zaangażowanie w rozwiązanie Nie dotyczy Umiarkowany Umiarkowany Wysoki Umiarkowany Umiarkowany Wysoka
Spoistość grupy Wysoka Umiarkowana Niska Niska Umiarkowana Wysoki

Istotne jest również zarządzanie procesem czasu spotkań grupowych, aby uczynić je produktywnymi. Należy podjąć wspólny wysiłek, aby utrzymać dyskusję na temat. Wszyscy członkowie grupy muszą również czuć się swobodnie, aby wnieść swoje przemyślenia. Czasami istnieją zasady, które zabraniają krytyki pomysłów podczas sesji burzy mózgów, więc wszystkie pomysły mogą być wyrażane bez obawy o negatywny odbiór.

W pewnym momencie, jednak, pomysły muszą być oceniane razem. Znalezienie odpowiedniego sposobu, aby to się stało w dobrym duchu i środowisku, jest ważne. Skuteczny lider grupy znajdzie system, który będzie działał najlepiej dla każdej grupy i w każdym otoczeniu. Jeśli w którymkolwiek momencie pojawi się konflikt interpersonalny lub napięcie, lider grupy musi być przygotowany z planem rozładowania sytuacji i przywrócenia grupy do produktywnej współpracy.

  1. Paul B. Paulus i Huei-Chuan Yang, „Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, nr 1 (maj 2000): 77. ↵
  2. Charles Schwenk. „Devil’s Advocacy in Managerial Decision Making”, Journal of Managerial Studies, 21, nr 2, 1984. ↵
  3. Thomas L. Wheelen i J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy: Achieving sustainability. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010). ↵
  4. Thomas L. Wheelen i J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy. ↵
  5. Satyanarayana Parayitam i Robert S. Dooley, „The interplay between cognitive- and affective conflict and cognition- and affect-based trust in influencing decision outcomes,” Journal of Business Research 62, nr 8 (sierpień 2009): 789-796 ↵

.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.