A vezetés alapelvei

Learning Outcomes

  • A csoportos döntéshozatal előnyeinek azonosítása.
  • A csoportos döntéshozatal hátrányainak azonosítása.
  • Írd le azokat a technikákat, amelyeket a vezetők a csoportos döntéshozatal irányítására és a konszenzus elérésére használhatnak.

A csoportos döntéshozatal meglehetősen gyakori, mivel a legtöbb vállalkozás felismerte a csoportos részvétel potenciális előnyeit a folyamatban. Ebben a csoportos környezetben ugyanazt az alapvető döntéshozatali folyamatot lehet követni, ugyanazokat a döntéshozatali stílusokat lehet előnyben részesíteni, és számos azonos technikát és elfogultságot lehet még azonosítani. Vannak azonban jelentős különbségek is. Milyen egyedi szempontok merülnek fel a döntéshozatalban, amikor a döntések csoportban születnek?

A csoportos döntéshozatal előnyei

A több résztvevő bevonása a döntéshozatali folyamatba félreérthetetlen előnyökkel jár. Először is, a csoportban a tudás, a készségek, a kreativitás és a szakértelem összessége mindig nagyobb lesz, mint bármelyik egyéni tagé. Ha ez a nagyobb erőforrásbázis megfelelően hozzáférhető és hasznosítható, az eredmény több, változatosabb és jobb minőségű megoldási ötlet lesz. A csoportos együttműködésnek javítania kell ezen ötletek értékelésének képességét is.

A csoportban való részvétel ezen elsődleges és legfontosabb előnyén túlmenően a csoporttagok között a probléma és a döntés jobb megértése is jelentős előnyt jelent. Ha egy egyén egyedül dolgozik végig a döntéshozatali folyamaton, döntésre jut, és ezt a döntést közli olyan alkalmazottakkal, akik nem vettek részt a folyamatban, ezek az alkalmazottak nem biztos, hogy megértik vagy értékelik a döntés jellegét, fontosságát vagy helyességét. Ha a döntést csoportban hozzák meg, akkor minden tag sokkal jobban megérti a kérdéseket és a döntés mögött álló okokat.

Hasonlóképpen, ha a csoporttagoknak törvényes lehetőségük van arra, hogy részt vegyenek a döntéshozatali folyamatban, akkor sokkal nagyobb valószínűséggel támogatják a döntést. Részesei voltak a folyamatnak, lehetőségük volt arra, hogy segítsenek a döntés kialakításában, és valószínűleg nagyobb “felelősséget” fognak vállalni a döntésért, és nagyobb “bevállalást” fognak tanúsítani.

A csoportos döntéshozatal hátrányai

A csoportos döntéshozatal előnyei egyértelműek, de természetesen vannak potenciális hátrányok is, amelyeket szintén figyelembe kell venni.

Kezdésnek, még ha ki is használják a csoportos döntéshozatal előnyeit, nem lehet megkerülni, hogy a folyamat lassabb és költségesebb legyen, mint az egyéni döntéshozatal. A csoport minden tagjának időt kell fektetnie a folyamatba, és a csoportos megbeszélés és interakció időigényesebb, mint az egyéni döntéshozatali folyamatok. A felhasznált munkaórák száma viszonylag magas lehet, és minél nagyobb a csoport, annál magasabb ez a szám. Továbbá sok, üzleti megbeszéléseken részt vevő csoporttag arról számol be, hogy a megbeszéléseket nem találják hatékonyaknak és időpazarlásnak.

Ha azonban a csoportok bölcsebb, jobb döntésekhez vezetnek, ezek a magasabb erőforrás-befektetések szinte biztosan bőven megtérülnek. Vannak azonban olyan módok, amelyekkel a csoportok bevonása valójában a jó döntések meghozatalának akadályává válhat, ha nem kezelik megfelelően.

Az egyik gyakori csapda a csoportgondolkodás. Ez a csoporttagok hajlamát jelenti arra, hogy alkalmazkodjanak egy javasolt csoportállásponthoz és támogassák azt. Lehet, hogy egy szókimondó egyén határozottan kiáll egy döntés mellett, és a többi csoporttag hagyja magát meggyőzni pusztán a határozottsága miatt. Másik lehetőség, hogy a csoport egy szegmense közös nézőpontot és közös előítéleteket oszt meg. Közösen javasolnak egy cselekvési irányt, és mivel már több hang is támogatja a döntést, a csoport többi tagja könnyen beáll a sorba. Ez semmissé teszi a csoport bevonásának egész célját, amely a különböző nézőpontok és ötletek bevonása a döntéshozatali folyamatba.

A csoportok néha polarizálódásra való hajlamot is mutathatnak, ami azt jelenti, hogy döntéseik olyan szélsőségek felé mozdulnak el, amelyeket az egyének egyedül talán nem szívesen támogatnának. A csoportkörnyezet arra késztetheti az egyéneket, hogy egymás izgalmából vagy lelkesedéséből táplálkozzanak, és az ilyen szélsőséges álláspontok felé mozduljanak el.

Másrészt fennáll annak a veszélye is, hogy a merőben eltérő nézeteket valló csoportok nehezen tudnak megegyezni egy olyan cselekvési irányban, amelyet mindannyian támogatni tudnak. Ez időveszteséghez vezethet, amikor nem születik döntés. A helyzet megoldására és a döntés meghozatalára irányuló nyomás ilyenkor egy olyan kompromisszumos döntéshez vezethet, amelyben minden fél a középutat választja. Ez a középút túl gyakran olyan megoldást jelent, amelyet a csoport egyik tagja sem támogat teljes szívvel. A végeredmény gyakran messze nem optimális megoldás.

Végül, hogy súlyosbítsuk a helyzetet, ha egy csoport nem optimális döntést hoz, ki viseli a felelősséget? Bizonyos értelemben az egész csoport felelős, de ez azt is jelenti, hogy egyetlen személy sem lesz személyesen és közvetlenül felelős, ami időnként problémás lehet.

A csoportos döntéshozatal elősegítésének módjai

A csoportos döntéshozatal lehetséges előnyeinek és lehetséges veszélyeinek fényében fontos, hogy legyen egy terv a csoportfolyamat irányítására és elősegítésére, hogy az hatékonyan valósuljon meg. Ehhez általában szükség van arra, hogy egy személy valamilyen formában vezető szerepet vállaljon a csoporton belül, akár csak azért is, hogy segítsen megszervezni és irányítani az üléseket. Számos dolgot lehet tenni a zökkenőmentes és hatékony csoportos megbeszélések folytatása érdekében.

Az ötletbörze egy olyan ötletgeneráló folyamat, amely kifejezetten bátorít minden alternatívát, miközben visszatartja az alternatívák kritikáját. Ezért ez a technika segíthet a csoport kohéziójának kialakításában, mivel minden tagot arra ösztönöz, hogy hozzájáruljon és részt vegyen a folyamatban anélkül, hogy félne az ítélkezéstől. Egy tipikus ötletbörze során az emberek egy kis csoportja válaszol a moderátor által feltett kérdésekre vagy problémákra. Minden válasz rögzítésre kerül, és ilyenkor nincs vita vagy elemzés. Egy meghatározott idő elteltével a csoport ezután kiválasztja azokat az ötleteket vagy alternatívákat, amelyeket szeretne megvizsgálni, de a brainstorming során nincs nyomás arra, hogy elkötelezzék magukat egy megoldás kiválasztása mellett.

A brainstorming valóban képes új ötleteket generálni, de a kutatások következetesen azt mutatják, hogy az egyedül dolgozó egyének valójában több ötletet generálnak, mint a csoportos üléseken a “termelés blokkolása” miatt. Amikor az emberek csoportban generálnak ötleteket, sokan beszélnek egyszerre, ami megzavarja a gondolkodási folyamatot, és akadályozza az ötletek megosztását.

A névleges csoporttechnika hasonlít az ötleteléshez abban, hogy minden tagot arra ösztönöz, hogy hozzájáruljon az ötleteivel. Abban azonban különbözik az ötletbörzétől, hogy a döntéshozatali folyamat során korlátozza a vitát. A csoport tagjai mind jelen vannak, de a tagok egymástól függetlenül működnek, és az ötletelés során a következő négylépcsős folyamatot alkalmazzák:

  1. A tagok egymástól függetlenül írják le az adott problémával kapcsolatos ötleteiket.
  2. Minden tag egy-egy ötletet mutat be a csoportnak. Minden tag sorra bemutatja egy-egy ötletét, amíg az összes ötletet meg nem osztják.
  3. A csoport megvitatja az ötleteket az érthetőség és az értékelés érdekében.
  4. Minden tag önállóan rangsorolja az ötleteket. A legmagasabb összesített rangsorral rendelkező ötlet határozza meg a végső döntést.

A nominális csoporttechnikának nagy előnye, hogy enyhíti azoknak az embereknek a félelmét, akik tartanak attól, hogy az ötleteiket kritizálják, és nem szeretnek konfliktusba keveredni. Az erősen strukturált forma miatt azonban hiányzik a rugalmasság ahhoz, hogy egyszerre egynél több ötlettel foglalkozzanak. A nominális csoportos technika másik hátránya az egyes ötletek bemutatásához szükséges idő és az ebből következő, minden egyes javasolt ötlet megvitatása.

Az új variáció az e-brainstorming, ahol az emberek számítógépen keresztül, valós időben válaszolnak a kérdésekre. A válaszok és a rangsorolás mind anonim, és mindenki számára megtekinthető és további megjegyzéseket fűzhet hozzá. Az e-brainstorming előnyei a sok generált ötlet lehetősége, az anonimitás, az őszinteség és a gyorsaság. A legnagyobb hátránya a csoportkohézió csökkenése.

Az ördög ügyvédje döntéshozatali technika az, amikor egy személyt vagy egy csoportot választanak ki arra, hogy a javasolt döntés kritikusa legyen. Az ördög ügyvédje technika alkalmazásának legnagyobb erőssége a csoportgondolkodás megelőzése. Az ördög ügyvédje technika lehetővé teszi a mélyreható párbeszédet egy sor ötletről, és segíthet áthidalni a látszólag kibékíthetetlen ellentéteket. Ez a folyamat segíthet a csoportnak a gondolkodás finomításában és a minőségi ötletek kidolgozásában. Minden vezetőnek, aki ezt a technikát alkalmazza, tisztában kell lennie azzal, hogy ez a technika konfliktust generál, és megköveteli, hogy a vezető aktívan irányítsa az üléseket.

Egy kérdés mélyreható megvitatásához semleges közvetítő vagy bíró használható a résztvevői és a vezetői szerepek vagy az ellentétes elképzelésekkel rendelkező csoportok szétválasztására. A facilitátor irányítja a csoportfolyamatokat és a csoportdinamikát, és nagyfokú semlegességet követel meg a tartalmi kérdésekkel kapcsolatban, valamint a csoport szükségleteire való összpontosítást. A facilitátor arra összpontosít, hogy mit kell elérni, és a részvétel megfelelő szintjére, mindezt annak érdekében, hogy minőségi döntések szülessenek. A facilitált technika előnye, hogy innovatív, kreatív és minőségi döntéseket hozhat. A facilitált modellhez azonban képzett facilitátorra és jelentős mennyiségű időre van szükség.

A Delphi-technikában (nevét a delphi orákulumról kapta) a szakértők több fordulóban válaszolnak a kérdőívekre. A kérdések a fordulók előrehaladtával egy adott témára szűkülnek. Az első kérdőív nyílt végű kérdésekből áll, és célja az adott témával kapcsolatos általános kérdések meghatározása. A válaszok kvalitatív elemzése válogatással, kategorizálással és közös témák keresésével történik. Ezekből a válaszokból épül fel a második kérdőív, amely konkrétabb, és célja, hogy a kérdéseket jelentőségük szerint értékelje vagy rangsorolja. Az ezt követő kérdőívek tovább szűkíthetik a válaszok körét. Ahogy a moderátor visszajelzi az előző fordulók eredményeit, a vélemények általában közelednek a konszenzushoz. A Delphi-technika akkor hasznos, ha a résztvevők személyes összehívása nem célszerű. Hátránya, hogy napokig tart, és nagy mennyiségű munkát igényel a vezető részéről.

Mindegyik csoportos döntéshozatali technikában figyelni kell az affektív konfliktusra, és törekedni kell az egészséges kognitív konfliktusra. Az affektív konfliktus az, amikor a párbeszéd “személyessé” válik, és az emberek agresszívebbé válnak, vagy elkezdenek elvonatkoztatni. A gondolkodásmód a “nekünk van problémánk” helyett a “ti vagytok a probléma” gondolkodásmódra változik. Az ellentétet inkább meghiúsítandónak tekintik, mintsem felfedezendőnek. A cél a győzelem öncélúvá válik, ahelyett, hogy a lehető legjobb megoldást keresnénk. A kognitív konfliktus az, amikor az emberek a feladatokra vagy a problémákra összpontosítanak, és ezeket megvitatják, átgondolják, és kreatív megoldásra jutnak. A felek esetleg hevesen vitatkoznak és véleményt cserélnek, de a kommunikáció kétirányú, és nyitottságot mutatnak egymás meghallgatására. A cél a lehető legjobb megoldás megtalálása, nem pedig a vita megnyerése. Az alternatív nézőpontokat inkább értékesnek, mintsem fenyegetőnek tekintik.”

A végső döntés

Az egyik alapvető követelmény, hogy a döntéshozatali folyamatot világossá kell tenni. Természetesen különböző lehetőségek vannak, és a különböző beállítások és preferenciák három lehetőség közül választhatunk: parancs, demokratikus vagy konszenzus. Ha egy szervezet központosított döntéshozatali struktúrával rendelkezik, a “parancs” preferencia azt fogja diktálni, hogy a vezető hozza meg a végső döntést. Az is előfordulhat, hogy a csoport aktívan részt vesz a vitában és a gondolkodási folyamatban, de a végső döntést egy egyéni vezető hozza meg. A demokratikus módszer az, amikor a csoport minden tagja egyenlő hatalmat kap egy formális szavazási rendszerben. Még ekkor is vannak választási lehetőségek. Lehet, hogy egy döntést egyszerű többséggel fogadnak el, vagy egyhangúságra van szükség. Jelenleg a legkedveltebb módszer a konszenzus. Az itt részletezett döntéshozatali eljárások mindegyike a csoport minden tagjának részvételén alapul. A konszenzusos eljárás lehetővé teszi a résztvevők által már ismert jelenlegi és potenciális akadályok megvitatását, aminek eredményeképpen a döntésbe már előre be lehet építeni a megoldásokat. Ennek a folyamatnak a kezdettől fogva történő meghatározása segít abban, hogy mindenki tudja, mire számíthat.

A csoportos döntéshozatali technikák erősségei és gyengeségei

A csoportos döntéshozatali technikák mindegyikének megvannak a maga erősségei és gyengeségei. Az egyes technikák kiválasztása attól függ, hogy milyen kritériumokat kíván hangsúlyozni, valamint a költség-haszon aránytól. Például, amint azt a következő ábra szemlélteti, az e-brainstorming sok ötlet generálására jó, a nominális csoportos technika minimalizálja a konfliktusokat, az ördög ügyvédje jó minőségű ötleteket generál, az ötletbörze pedig a csoport összetartását építi. Ne feledje, hogy a csoport teljesítménye jelentősen eltér, függetlenül attól, hogy milyen technikákat használ.

A csoportos döntéshozatali technikák értékelése

.

Effektivitási kritériumok Agytorna Nominális e-…Brainstorming Delphi Devil’s Advocate Referee/ Facilitátor
Ötletek száma Mérsékelt magas magas magas magas alacsony alacsony
az ötletek minősége Mérsékelt magas Mérsékelt Mérsékelt magas magas
Gyorsaság Mérsékelt Mérsékelt magas alacsony Mérsékelt magas
Potenciál. személyközi konfliktus alacsony Mérsékelt Mérsékelt alacsony magas Mérsékelt
Megoldás iránti elkötelezettség Nem alkalmazható Mérsékelt Mérsékelt Magas Mérsékelt magas
Group cohesiveness High Moderate Low Low Low Moderate magas

A csoportos megbeszélés idejének folyamatát is fontos kezelni, hogy az produktív legyen. Összehangoltan törekedni kell arra, hogy a megbeszélés a témán belül maradjon. A csoport minden tagjának is bátran hozzá kell járulnia a gondolataihoz. Néha vannak olyan szabályok, amelyek tiltják az ötletek kritizálását az ötletbörze során, így minden ötletnek hangot lehet adni anélkül, hogy félni kellene a negatív fogadtatástól.

Egy bizonyos ponton azonban az ötleteket közösen kell értékelni. Fontos, hogy megtaláljuk a megfelelő módját annak, hogy ez jó hangulatban és környezetben történjen. Egy hatékony csoportvezető megtalálja azt a rendszert, amely a legjobban működik az adott csoport és környezet számára. Ha bármelyik ponton személyközi konfliktus vagy feszültség merül fel, a csoportvezetőnek fel kell készülnie egy tervvel a helyzet eloszlatására, és a csoportot vissza kell vezetnie a produktív együttműködéshez.”

  1. Paul B. Paulus és Huei-Chuan Yang, “Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, no. 1 (May 2000): 77. ↵
  2. Charles Schwenk. “Devil’s Advocacy in Managerial Decision Making,” Journal of Managerial Studies, 21, no. 2, 1984. ↵
  3. Thomas L. Wheelen és J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy: A fenntarthatóság elérése. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010). ↵
  4. Thomas L. Wheelen és J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy. ↵
  5. Satyanarayana Parayitam és Robert S. Dooley, “The interplay between cognitive- and affective conflict and cognition- and affect-based trust in influencing decision outcomes,” Journal of Business Research 62, no. 8 (August 2009): 789-796 ↵

.

Leave a Reply

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.