Johtamisen periaatteet

Oppimistulokset

  • Tunnista ryhmäpäätöksenteon edut.
  • Tunnista ryhmäpäätöksenteon haitat.
  • Kuvailla tekniikoita, joita esimiehet voivat käyttää ohjaamaan ja saavuttamaan yhteisymmärryksen ryhmissä.

Päätöksenteko ryhmässä on melko yleistä, koska useimmat yritykset tunnistavat ryhmään osallistumisen mahdolliset hyödyt prosessissa. Kyseisessä ryhmäympäristössä voidaan noudattaa samaa päätöksenteon perusprosessia, suosia samoja päätöksentekotyylejä ja tunnistaa edelleen monia samoja tekniikoita ja ennakkoluuloja. On kuitenkin myös merkittäviä eroja. Mitä ainutlaatuisia näkökohtia päätöksentekoon liittyy, kun päätökset tehdään ryhmissä?

Ryhmäpäätöksenteon edut

Monien osallistujien ottaminen mukaan päätöksentekoprosessiin tarjoaa kiistattomia etuja. Ensinnäkin ryhmän tietojen, taitojen, luovuuden ja asiantuntemuksen summa on aina suurempi kuin yksittäisen jäsenen. Jos tätä suurempaa resurssipohjaa voidaan käyttää ja valjastaa asianmukaisesti, tuloksena pitäisi olla suurempi määrä monipuolisempia ja laadukkaampia ratkaisuideoita. Ryhmäyhteistyön pitäisi myös parantaa kykyä arvioida näitä ideoita.

Tämän ensisijaisen ja tärkeimmän edun lisäksi ryhmään osallistuminen tarjoaa myös merkittävän hyödyn siitä, että ryhmän jäsenet ymmärtävät paremmin asiaa ja päätöstä. Jos yksittäinen henkilö käy päätöksentekoprosessin läpi yksin, päätyy päätökseen ja ilmoittaa päätöksestä työntekijöille, jotka eivät ole osallistuneet prosessiin, nämä työntekijät eivät välttämättä ymmärrä tai arvosta päätöksen luonnetta, merkitystä tai asianmukaisuutta. Kun päätös tehdään ryhmässä, kaikki jäsenet ymmärtävät paljon paremmin päätöksen taustalla olevat asiat ja syyt.

Jos ryhmän jäsenillä on laillinen mahdollisuus osallistua päätöksentekoprosessiin, he tukevat päätöstä paljon todennäköisemmin. He ovat olleet osa prosessia, heillä on ollut mahdollisuus osallistua päätöksen muotoiluun, ja he todennäköisesti ottavat suuremman ”omistajuuden” ja osoittavat suurempaa ”sitoutumista” päätökseen.

Ryhmäpäätöksenteon haitat

Ryhmäpäätöksenteon edut ovat selvät, mutta on varmasti myös mahdollisia haittapuolia, jotka on otettava huomioon.

Aluksi vaikka ryhmäpäätöksenteon etuja käytettäisiinkin, ei voida mitenkään välttyä siltä, etteikö prosessi olisikin yksittäistä päätöksentekoprosessia hitaampi ja kalliimpi. Kaikkien ryhmän jäsenten on panostettava aikaansa prosessiin, ja ryhmäkeskustelu ja vuorovaikutus vievät enemmän aikaa kuin yksilölliset päätöksentekoprosessit. Tähän liittyvien työtuntien määrä voi olla suhteellisen suuri, ja mitä suurempi ryhmä on, sitä suurempi se on. Lisäksi monet liikekokouksiin osallistuvat ryhmän jäsenet raportoivat, että he kokevat kokoukset tehottomiksi ja aikaa tuhlaaviksi.

Jos ryhmät kuitenkin johtavat viisaampiin ja parempiin päätöksiin, nämä suuremmat resurssi-investoinnit tulevat lähes varmasti enemmän kuin takaisin. On kuitenkin tapoja, joilla ryhmän osallistumisesta voi itse asiassa tulla este hyvien päätösten tekemiselle, jos sitä ei hallita oikein.

Yksi yleiseksi sudenkuopaksi muodostuu ryhmäajattelu. Tämä on ryhmän jäsenten taipumus mukautua ehdotettuun ryhmän kantaan ja tukea sitä. Ehkäpä suorapuheinen yksilö kannattaa voimakkaasti jotakin päätöstä, ja muut ryhmän jäsenet antavat suostutella itsensä vain hänen voimallisuutensa vuoksi. Vaihtoehtoisesti voi olla, että osa ryhmästä jakaa yhteisen näkökulman ja yhteiset ennakkoluulot. Yhdessä he ehdottavat toimintatapaa, ja koska useat äänet jo tukevat päätöstä, muun ryhmän on helppo yhtyä siihen. Tämä tekee tyhjäksi koko ryhmän osallistumisen tarkoituksen, joka on tuoda erilaisia näkökulmia ja ideoita päätöksentekoprosessiin.

Ryhmillä voi myös joskus olla taipumusta polarisaatioon, mikä tarkoittaa, että niiden päätökset liikkuvat kohti ääripäitä, joita yksittäiset henkilöt eivät ehkä yksin kannattaisi. Ryhmätilanne voi aiheuttaa sen, että yksilöt ruokkivat toistensa innostusta tai innostusta ja liikkuvat kohti näitä äärimmäisiä kantoja.

Toisaalta vaarana on myös se, että ryhmät, joissa on jyrkästi toisistaan poikkeavia näkökulmia, voivat kamppailla sopiakseen sellaisesta toimintatavasta, jota he kaikki voivat tukea. Tämä voi johtaa ajanhukkaan, kun päätöstä ei saada aikaan. Paine tilanteen ratkaisemiseksi ja päätöksen tekemiseksi voi tällöin johtaa kompromissipäätökseen, jossa kaikki osapuolet valitsevat keskitien. Liian usein tämä keskitie edustaa ratkaisua, jota kukaan ryhmän jäsenistä ei kannata täydestä sydämestään. Lopputulos on usein kaukana optimaalisesta ratkaisusta.

Viimeiseksi tilannetta pahentaa se, että jos ryhmä tekee päätöksen, joka ei ole optimaalinen, kuka kantaa vastuun? Eräässä mielessä koko ryhmä on vastuussa, mutta tämä tarkoittaa myös sitä, että kukaan yksilö ei ole henkilökohtaisesti ja suoraan vastuussa, mikä voi toisinaan olla ongelmallista.

Tapoja helpottaa ryhmäpäätöksentekoa

Ryhmäpäätöksentekoon liittyvien potentiaalisten hyötyjen ja potentiaalisten vaarojen valossa on tärkeää, että on olemassa suunnitelma, jolla ohjataan ja helpotetaan ryhmäprosessia niin, että se toteutuu tehokkaasti. Tämä edellyttää yleensä sitä, että yksi henkilö ottaa jonkinlaisen johtajan roolin ryhmässä, vaikka vain auttaakseen kokousten järjestämisessä ja ohjaamisessa. Sujuvien ja tehokkaiden ryhmäkokousten tavoittelemiseksi voidaan tehdä useita asioita.

Aivoriihi on ideoiden tuottamisprosessi, jossa nimenomaan rohkaistaan kaikkia vaihtoehtoja ja samalla pidättäydytään kritisoimasta näitä vaihtoehtoja. Siksi tämä tekniikka voi auttaa rakentamaan ryhmän yhteenkuuluvuutta, koska kaikkia jäseniä rohkaistaan antamaan panoksensa ja osallistumaan prosessiin ilman arvostelun pelkoa. Tyypillisessä aivoriihessä pieni ryhmä ihmisiä vastaa ohjaajan esittämiin kysymyksiin tai ongelmiin. Kaikki vastaukset kirjataan ylös, eikä tässä vaiheessa käydä keskustelua tai analysointia. Määrätyn ajan kuluttua ryhmä valitsee sitten ideat tai vaihtoehdot, joita se haluaa tutkia, mutta aivoriihen aikana ei ole mitään painetta sitoutua ratkaisun valintaan.

Aivoriihi voi tosiaan tuottaa uusia ideoita, mutta tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että yksin työskentelevät yksilöt itse asiassa tuottavat enemmän ideoita kuin ryhmäistunnot ”tuotannon estämisen” vuoksi. Kun ihmiset tuottavat ideoita ryhmässä, monet ihmiset puhuvat yhtä aikaa, mikä häiritsee ajatteluprosessia ja estää ideoiden jakamista.

Nimiryhmätekniikka on samankaltainen kuin aivoriihi siinä mielessä, että siinä rohkaistaan kaikkia jäseniä osallistumaan ideoihinsa. Se eroaa kuitenkin brainstormingista siinä, että se rajoittaa keskustelua päätöksentekoprosessin aikana. Ryhmän jäsenet ovat kaikki läsnä, mutta jäsenet toimivat itsenäisesti ja käyttävät ideoinnissa seuraavaa nelivaiheista prosessia:

  1. Jäsenet kirjoittavat itsenäisesti muistiin ideoita tietystä ongelmasta.
  2. Jokainen jäsen esittelee ryhmälle yhden idean. Jokainen jäsen esittelee vuorollaan yhden idean, kunnes kaikki ideat on jaettu.
  3. Ryhmä keskustelee ideoista selkeyden ja arvioinnin vuoksi.
  4. Kukin jäsen asettaa ideat itsenäisesti järjestykseen. Idea, jolla on korkein yhteenlaskettu paremmuusjärjestys, määrää lopullisen päätöksen.

Nimiryhmätekniikan suurena etuna on se, että se lievittää niiden henkilöiden pelkoa, jotka ovat huolissaan siitä, että heidän ideoitaan arvostellaan, ja jotka eivät mielellään osallistu konflikteihin. Mutta erittäin strukturoidun muodon vuoksi siitä puuttuu joustavuus käsitellä useampaa kuin yhtä ideaa kerrallaan. Toinen nimellisryhmätekniikan haittapuoli on kunkin idean esittelyyn kuluva aika ja siitä johtuva keskustelu jokaisesta ehdotetusta ideasta.

Uusi muunnelma on e-brainstorming, jossa ihmiset vastaavat kysymyksiin tietokoneen välityksellä reaaliajassa. Vastaukset ja paremmuusjärjestys ovat kaikki anonyymejä ja ne ovat kaikkien nähtävillä, jotta kaikki voivat nähdä ja lisätä lisäkommentteja. E-brainstormingin etuja ovat mahdollisuus tuottaa paljon ideoita, anonymiteetti, rehellisyys ja nopeus. Suurin haittapuoli on ryhmän yhteenkuuluvuuden heikkeneminen.

Paholaisen asianajaja -päätöksentekotekniikassa yksilö tai ryhmä valitaan ehdotetun päätöksen kriitikoksi. Paholaisen asianajaja -tekniikan käytön suurin vahvuus on kyky estää ryhmäajattelu. Paholaisen asianajaja -tekniikka mahdollistaa syvällisen vuoropuhelun erilaisista ajatuksista ja voi auttaa kuromaan umpeen näennäisesti sovittamattomia vastakkainasetteluja. Tämä prosessi voi auttaa ryhmää tarkentamaan ajatteluaan ja tuottamaan laadukkaita ideoita. Kaikkien tätä tekniikkaa käyttävien johtajien on oltava tietoisia siitä, että se on suunniteltu synnyttämään konflikteja ja vaatii johtajalta aktiivista kokousten johtamista.

Keskusteltaessa syvällisesti jostakin asiasta voidaan käyttää puolueetonta fasilitaattoria tai erotuomaria erottamaan toisistaan osallistuja- ja johtajaroolit tai ryhmät, joilla on vastakkaisia ajatuksia. Fasilitaattori hallitsee ryhmän prosesseja ja dynamiikkaa ja vaatii suurta neutraaliutta sisällöllisiin kysymyksiin ja keskittymistä ryhmän tarpeisiin. Fasilitaattori keskittyy siihen, mitä on saatava aikaan ja mikä on asianmukainen osallistumisen taso, ja pyrkii varmistamaan, että tehdään laadukkaita päätöksiä. Fasilitoidun tekniikan etuna on, että se voi tuottaa innovatiivisia, luovia ja laadukkaita päätöksiä. Fasilitoitu malli vaatii kuitenkin ammattitaitoisen fasilitaattorin ja huomattavan määrän aikaa.

Delfoi-tekniikassa (nimetty Delfin oraakkelin mukaan) asiantuntijat vastaavat kyselylomakkeisiin useilla kierroksilla. Kysymykset rajautuvat tiettyyn aiheeseen kierrosten edetessä. Ensimmäinen kyselylomake koostuu avoimista kysymyksistä, ja sen tarkoituksena on kartoittaa käsiteltävään asiaan liittyviä laajoja kysymyksiä. Vastaukset analysoidaan laadullisesti lajittelemalla, luokittelemalla ja etsimällä yhteisiä teemoja. Näiden vastausten perusteella laaditaan toinen kyselylomake, joka on yksityiskohtaisempi ja jossa pyritään arvioimaan tai asettamaan asiat tärkeysjärjestykseen. Myöhemmissä kyselylomakkeissa vastauksia voidaan rajata edelleen. Kun fasilitaattori antaa palautetta aiempien kierrosten tuloksista, mielipiteistä päästään yleensä yhteisymmärrykseen. Delphi-tekniikka on hyödyllinen, jos osallistujien kutsuminen koolle kasvokkain ei ole käytännöllistä. Haittapuolena on, että sen suorittaminen kestää päiviä ja vaatii johtajalta paljon työtä.

Kaikkien näiden ryhmäpäätöksentekotekniikoiden yhteydessä on tarkkailtava affektiivisia ristiriitoja ja pyrittävä terveeseen kognitiiviseen ristiriitaan. Affektiivinen konflikti on sitä, kun keskustelusta tulee ”henkilökohtaista” ja ihmiset muuttuvat aggressiivisemmiksi tai alkavat irrottautua. Ajattelutapa muuttuu ”meillä on ongelma” ja ”te olette ongelma” välillä. Vastakkainasettelu nähdään pikemminkin estettävänä kuin tutkittavana asiana. Tavoitteena on voittaminen sen itsensä vuoksi eikä paras mahdollinen ratkaisu. Kognitiivisessa konfliktissa ihmiset keskittyvät tehtäviin tai ongelmiin ja keskustelevat ja pohtivat niitä ja päätyvät luovaan ratkaisuun. Osapuolet saattavat kiistellä ja vaihtaa näkemyksiä voimakkaasti, mutta kommunikaatio on kaksisuuntaista ja osapuolet ovat avoimia kuulemaan toisiaan. Tavoitteena on pikemminkin löytää paras mahdollinen ratkaisu kuin voittaa riita. Vaihtoehtoisia näkökulmia pidetään pikemminkin arvokkaina kuin uhkaavina.

Loppupäätös

Yksi perusvaatimuksista on tehdä päätöksentekoprosessista selkeä. Vaihtoehtoja on tietysti erilaisia, ja erilaiset asetelmat ja mieltymykset saattavat johtaa siihen, että valitaan jokin kolmesta vaihtoehdosta: komento, demokraattinen tai konsensus. Kun organisaatiossa on keskitetty päätöksentekorakenne, ”käsky”-preferenssi sanelee, että johtaja tekee lopullisen päätöksen. Voi myös olla, että ryhmä osallistuu aktiivisesti keskusteluun ja ajatteluprosessiin, mutta lopullisen päätöksen tekee yksittäinen johtaja. Demokraattisessa menetelmässä kaikille ryhmän jäsenille annetaan yhtäläinen valta virallisessa äänestysjärjestelmässä. Tällöinkin on olemassa vaihtoehtoja. Päätös voidaan hyväksyä yksinkertaisella enemmistöllä tai edellyttää yksimielisyyttä. Suosituin menetelmä on tällä hetkellä konsensus. Jokainen tässä kuvattu päätöksentekoprosessi perustuu kaikkien ryhmän jäsenten osallistumiseen. Konsensusprosessi mahdollistaa keskustelun nykyisistä ja mahdollisista esteistä, jotka ovat jo osallistujien tiedossa, mikä johtaa siihen, että ratkaisut voidaan sisällyttää päätökseen jo etukäteen. Tämän prosessin määritteleminen alusta alkaen auttaa kaikkia tietämään, mitä odottaa.

Ryhmäpäätöksentekotekniikoiden vahvuudet ja heikkoudet

Kullakin näistä ryhmäpäätöksentekotekniikoista on omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Yhden tekniikan valinta riippuu siitä, mitä kriteerejä halutaan painottaa ja kustannus-hyöty-suhteesta. Esimerkiksi, kuten seuraavassa kuviossa havainnollistetaan, sähköinen aivoriihi on hyvä ideoiden runsaaseen tuottamiseen, nimellisryhmätekniikka minimoi ristiriidat, paholaisen asianajaja tuottaa laadukkaita ideoita ja aivoriihi rakentaa ryhmän yhteenkuuluvuutta. Muista, että ryhmän suorituskyky vaihtelee huomattavasti riippumatta siitä, mitä tekniikoita käytät.

Ryhmäpäätöksentekotekniikoiden arviointi

Tehokkuuskriteerit Aivoriihi Nominaalinen e-Brainstorming Delphi Paholaisen asianajaja Referee/ Fasilitaattori
Ideoiden määrä kohtalainen korkea korkea korkea korkea matala matala
ideoiden laatu kohtalainen korkea kohtalainen kohtalainen korkea korkea korkea
Nopeus kohtalainen kohtalainen korkea matala kohtalainen korkea
potentiaalia. ihmissuhdekonflikti matala kohtalainen kohtalainen matala korkea kohtalainen
Sitoutuminen ratkaisuun Ei sovellu Moderate Moderate High Moderate Korkea
Ryhmän yhteenkuuluvuus Korkea Mittainen Matalaa Matalaa Matalaa Mittainen Korkea

Tärkeää on myös hallita ryhmäkokousajan prosessia, jotta se olisi tuottava. Keskustelu on pyrittävä pitämään aiheessa. Kaikkien ryhmän jäsenten on myös voitava vapaasti tuoda ajatuksiaan esille. Joskus on olemassa sääntöjä, jotka kieltävät ideoiden arvostelun aivoriihen aikana, jotta kaikki ideat voidaan ilmaista ilman pelkoa kielteisestä vastaanotosta.

Jossain vaiheessa ideoita on kuitenkin arvioitava yhdessä. On tärkeää löytää oikea tapa, jolla se tapahtuu hyvässä hengessä ja ympäristössä. Tehokas ryhmänohjaaja löytää kullekin ryhmälle ja ympäristölle parhaiten toimivan järjestelmän. Jos jossain vaiheessa syntyy ihmissuhdekonflikteja tai jännitteitä, ryhmänjohtajalla on oltava valmiina suunnitelma tilanteen purkamiseksi ja ryhmän palauttamiseksi tuottavaan yhteistyöhön.

  1. Paul B. Paulus ja Huei-Chuan Yang, ”Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, no. 1 (May 2000): 77. ↵
  2. Charles Schwenk. ”Devil’s Advocacy in Managerial Decision Making,” Journal of Managerial Studies, 21, nro 2, 1984. ↵
  3. Thomas L. Wheelen ja J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy: Achieving sustainability. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010). ↵
  4. Thomas L. Wheelen ja J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy. ↵
  5. Satyanarayana Parayitam ja Robert S. Dooley, ”The interplay between cognitive- and affective conflict and cognition- and affect-based trust in influencing decision outcomes,” Journal of Business Research 62, no. 8 (August 2009): 789-796 ↵

.

Jätä vastaus

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.