Principy řízení

Výstupy z učení

  • Uveďte výhody skupinového rozhodování.
  • Uveďte nevýhody skupinového rozhodování.
  • Popsat techniky, které mohou manažeři použít k vedení a dosažení konsensu ve skupinách.

Rozhodování ve skupinách je poměrně běžné, protože většina podniků si uvědomuje potenciální výhody účasti skupiny v tomto procesu. V tomto skupinovém prostředí lze dodržovat stejný základní rozhodovací proces, mohou být upřednostňovány stejné styly rozhodování a lze stále identifikovat mnoho stejných technik a předsudků. Existují však také významné rozdíly. Jaké jedinečné aspekty rozhodování vznikají, když se rozhoduje ve skupinách?

Výhody skupinového rozhodování

Zapojení více účastníků do rozhodovacího procesu přináší jednoznačné výhody. Začněme tím, že součet znalostí, dovedností, kreativity a odbornosti ve skupině bude vždy větší než u kteréhokoli jednotlivého člena. Pokud se podaří k této větší základně zdrojů vhodně přistupovat a využívat ji, výsledkem by měl být větší počet rozmanitějších a kvalitnějších nápadů na řešení. Také schopnost vyhodnotit tyto nápady by se měla díky skupinové spolupráci zlepšit.

Kromě této primární a nejdůležitější výhody přináší skupinová účast také významný přínos v podobě většího porozumění problému a rozhodnutí mezi členy týmu. Pokud jednotlivec projde rozhodovacím procesem sám, dospěje k rozhodnutí a toto rozhodnutí sdělí zaměstnancům, kteří nebyli do procesu zapojeni, nemusí tito zaměstnanci pochopit nebo ocenit povahu, důležitost nebo správnost rozhodnutí. Pokud je rozhodnutí přijímáno ve skupině, všichni členové budou mnohem lépe chápat problematiku a důvody, které za rozhodnutím stojí.

Podobně, pokud mají členové skupiny legitimní možnost účastnit se rozhodovacího procesu, je mnohem pravděpodobnější, že rozhodnutí podpoří. Byli součástí procesu, měli možnost podílet se na utváření rozhodnutí a pravděpodobně budou rozhodnutí více „vlastnit“ a projevovat k němu větší „vstřícnost“.

Nevýhody skupinového rozhodování

Výhody skupinového rozhodování jsou zřejmé, ale jistě je třeba vzít v úvahu i možné nevýhody.

Na začátek je třeba říci, že i při využití výhod skupinového rozhodování nelze obejít to, že proces je pomalejší a nákladnější než individuální rozhodování. Všichni členové skupiny musí do procesu investovat svůj čas a skupinová diskuse a interakce jsou časově náročnější než individuální rozhodovací procesy. Počet vložených člověkohodin může být relativně vysoký, a čím větší je skupina, tím je tento počet vyšší. Navíc mnozí členové skupin, kteří se účastní obchodních jednání, uvádějí, že tato jednání považují za neefektivní a plýtvají časem.

Povedou-li však skupiny k moudřejším a lepším rozhodnutím, tyto vyšší investice zdrojů se téměř jistě více než vrátí. Existují však způsoby, jak se zapojení do skupiny může skutečně stát překážkou pro přijímání dobrých rozhodnutí, pokud není správně řízeno.

Jedním z častých úskalí je skupinové myšlení. Jedná se o tendenci členů skupiny přizpůsobit se navrhovanému skupinovému postoji a podpořit jej. Možná, že nějaký vyhraněný jedinec silně podporuje nějaké rozhodnutí a ostatní členové skupiny se nechají přesvědčit jen díky jeho důraznosti. Případně možná část skupiny sdílí společný pohled na věc a společné předsudky. Společně navrhnou určitý postup, a protože rozhodnutí již podporuje více hlasů, je pro zbytek skupiny snadné se mu podřídit. To popírá celý smysl zapojení skupiny, kterým je vnést do rozhodovacího procesu různé pohledy a myšlenky.

Skupiny také někdy mohou vykazovat tendenci k polarizaci, což znamená, že jejich rozhodnutí směřují k extrémům, které by jednotlivci sami nemuseli pohodlně podporovat. Skupinové prostředí může způsobit, že se jednotlivci přiživí na nadšení nebo entuziasmu toho druhého a posunou se k těmto extrémním postojům.

Na druhé straně existuje také nebezpečí, že se skupiny s výrazně odlišnými názory mohou jen těžko shodnout na postupu, který mohou všichni podpořit. To může vést ke ztrátě času, když se nedosáhne žádného rozhodnutí. Tlak na vyřešení této situace a přijetí rozhodnutí pak může vést ke kompromisnímu rozhodnutí, kdy všechny strany zaujmou střední cestu. Příliš často tato střední cesta představuje řešení, které žádný z členů skupiny bezvýhradně nepodporuje. Konečným výsledkem je často řešení, které má daleko k optimálnímu.

Nakonec, aby se situace ještě zhoršila, pokud skupina přijme rozhodnutí, které není optimální, kdo nese odpovědnost? V jistém smyslu nese odpovědnost celá skupina, ale to také znamená, že žádný jednotlivec nebude osobně a přímo odpovědný, což může být někdy problematické.

Způsoby usnadnění skupinového rozhodování

Vzhledem k možným výhodám a potenciálním nebezpečím spojeným se skupinovým rozhodováním je důležité mít plán, jak řídit a usnadnit skupinový proces, aby byl proveden efektivně. To obvykle vyžaduje, aby jeden člověk převzal ve skupině určitou formu vedení, i kdyby měl pouze pomáhat organizovat a řídit schůzky. Pro snahu o hladký průběh a efektivitu skupinových setkání lze udělat řadu věcí.

Brainstorming je proces generování nápadů, který cíleně podporuje všechny alternativy a zároveň se zdržuje jakékoli kritiky těchto alternativ. Tato technika proto může pomoci budovat soudržnost skupiny, protože všichni členové jsou povzbuzováni k tomu, aby přispívali a účastnili se procesu bez obav z odsouzení. Při typickém brainstormingu odpovídá malá skupina lidí na otázky nebo problémy položené facilitátorem. Všechny odpovědi jsou zaznamenány a v této fázi neprobíhá žádná diskuse ani analýza. Po uplynutí stanoveného času pak skupina vybere nápady nebo alternativy, které by chtěla prozkoumat, ale během brainstormingu není vyvíjen žádný tlak na to, aby se skupina zavázala k výběru řešení.

Brainstorming skutečně může generovat nové nápady, ale výzkumy soustavně ukazují, že jednotlivci pracující samostatně ve skutečnosti generují více nápadů než skupinová sezení kvůli „blokování produkce“. Když lidé generují nápady ve skupině, mluví mnoho lidí najednou, což rozptyluje myšlenkový proces a brání sdílení nápadů.

Technika nominální skupiny je podobná brainstormingu v tom, že podporuje všechny členy, aby přispěli svými nápady. Od brainstormingu se však liší tím, že omezuje diskusi během rozhodovacího procesu. Všichni členové skupiny jsou přítomni, ale členové pracují nezávisle a při generování nápadů používají následující čtyřkrokový postup:

  1. Členové si nezávisle zapisují nápady k danému problému.
  2. Každý člen prezentuje skupině jeden nápad. Každý člen se střídá v prezentaci jednoho nápadu, dokud nejsou sdíleny všechny nápady.
  3. Skupina se zapojí do diskuse o nápadech za účelem jejich objasnění a zhodnocení.
  4. Každý člen samostatně seřadí nápady. Nápad s nejvyšším souhrnným pořadím určuje konečné rozhodnutí.

Významnou výhodou techniky nominální skupiny je, že zmírňuje obavy těch lidí, kteří se obávají kritiky svých nápadů a neradi se zapojují do konfliktu. Kvůli vysoce strukturovanému formátu však postrádá flexibilitu při řešení více než jedné myšlenky najednou. Další nevýhodou techniky nominální skupiny je množství času potřebného k prezentaci každého nápadu a následná diskuse o každém navrženém nápadu.

Novou variantou je e-brainstorming, kdy lidé reagují na problémy prostřednictvím svých počítačů v reálném čase. Všechny odpovědi a hodnocení jsou anonymní a jsou zobrazeny tak, aby si je mohl každý prohlédnout a přidat k nim další připomínky. Výhodou e-brainstormingu je možnost velkého množství vygenerovaných nápadů, anonymita, upřímnost a rychlost. Hlavní nevýhodou je snížení soudržnosti skupiny.

Technika rozhodování „ďáblův advokát“ spočívá v tom, že je vybrán jednotlivec nebo skupina, která se stane kritikem navrhovaného rozhodnutí. Největší předností použití techniky ďáblova advokáta je možnost zabránit skupinovému myšlení. Technika ďáblova advokáta umožňuje hloubkový dialog o řadě myšlenek a může pomoci překlenout zdánlivě nesmiřitelné protiklady. Tento proces může skupině pomoci zpřesnit myšlení a vytvořit vysoce kvalitní nápady. Každý vedoucí, který tuto techniku používá, si musí být vědom toho, že je určena k vyvolávání konfliktů a bude vyžadovat, aby vedoucí aktivně řídil jednání.

Pro hloubkovou diskusi o problému lze využít neutrálního facilitátora nebo rozhodčího, který oddělí role účastníků a vedoucích nebo skupin s protichůdnými názory. Facilitátor řídí skupinové procesy a dynamiku a vyžaduje vysokou míru neutrality ohledně obsahových otázek a zaměření na potřeby skupiny. Facilitátor se zaměřuje na to, čeho je třeba dosáhnout, a na vhodnou míru účasti, to vše ve snaze zajistit kvalitní rozhodnutí. Výhodou facilitované techniky je, že může vést k inovativním, kreativním a kvalitním rozhodnutím. Facilitovaný model však vyžaduje zkušeného facilitátora a značné množství času.

Při delfské technice (pojmenované podle věštírny v Delfách) odpovídají odborníci na dotazníky v několika kolech. Otázky se v průběhu kol zužují na konkrétní téma. První dotazník se skládá z otevřených otázek a jeho cílem je identifikovat široké problémy související s danou problematikou. Odpovědi jsou kvalitativně analyzovány tříděním, kategorizací a hledáním společných témat. Tyto odpovědi jsou pak použity k sestavení druhého dotazníku, který je konkrétnější a jeho cílem je ohodnotit nebo seřadit položky z hlediska jejich významu. Následné dotazníky mohou odpovědi dále zúžit. Jakmile facilitátor předá výsledky z předchozích kol, dochází zpravidla ke sbližování názorů. Technika Delphi je užitečná, pokud není praktické svolat účastníky osobně. Její nevýhodou je, že trvá několik dní a vyžaduje velké množství práce ze strany vedoucího.

Ve všech těchto technikách skupinového rozhodování je třeba dávat pozor na afektivní konflikty a usilovat o zdravé kognitivní konflikty. Afektivní konflikt nastává, když se dialog stane „osobním“ a lidé začnou být agresivnější nebo se začnou odpojovat. Myšlení se přesune od „máme problém“ k „vy jste ten problém“. Opozice je vnímána spíše jako něco, co je třeba zmařit, než prozkoumat. Cílem se stává spíše vítězství pro sebe sama než nejlepší možné řešení. Kognitivní konflikt spočívá v tom, že se lidé soustředí na úkoly nebo problémy a debatují o nich, tříbí je a dospívají ke kreativnímu řešení. Strany se mohou hádat a energicky si vyměňovat názory, přesto dochází k oboustranné komunikaci a otevřenosti k vyslechnutí druhé strany. Cílem je spíše najít nejlepší možné řešení než vyhrát spor. Alternativní pohledy jsou vnímány spíše jako cenné než ohrožující.

Konečné rozhodnutí

Jedním ze základních požadavků je, aby byl rozhodovací proces jasný. Existují samozřejmě různé možnosti a různá nastavení a preference mohou vést k výběru jedné ze tří možností: příkazové, demokratické nebo konsenzuální. Pokud má organizace centralizovanou rozhodovací strukturu, preference „příkazu“ bude diktovat, že konečné rozhodnutí učiní vedoucí pracovník. Také se může stát, že se skupina bude aktivně účastnit diskuse a myšlenkového procesu, ale konečné rozhodnutí učiní jednotlivý vedoucí. Demokratická metoda spočívá v tom, že všichni členové skupiny mají stejnou autoritu ve formálním hlasovacím systému. I v tomto případě existují možnosti volby. Rozhodnutí může být přijato prostou většinou nebo může být vyžadována jednomyslnost. Nejoblíbenější metodou je v současné době konsenzus. Každý ze zde podrobně popsaných rozhodovacích procesů je založen na zapojení všech členů skupiny. Proces konsensu umožňuje diskusi o současných a potenciálních překážkách, které jsou účastníkům již známy, což vede k tomu, že do rozhodnutí mohou být předem zapracována řešení. Definování tohoto procesu od začátku pomůže všem vědět, co mohou očekávat.

Silné a slabé stránky technik skupinového rozhodování

Každá z těchto technik skupinového rozhodování má své silné a slabé stránky. Výběr jedné z technik bude záviset na tom, na jaká kritéria chcete klást důraz, a na kompromisu mezi náklady a přínosy. Například, jak je znázorněno na následujícím obrázku, e-brainstorming je vhodný pro generování velkého množství nápadů, technika nominální skupiny minimalizuje konflikty, ďáblův advokát generuje vysoce kvalitní nápady a brainstorming buduje soudržnost skupiny. Nezapomeňte, že výkonnost skupiny se výrazně liší bez ohledu na to, které techniky používáte.

Vyhodnocení technik skupinového rozhodování

Kritéria účinnosti Brainstorming Nominální e-Brainstorming Delphi Devil’s Advocate Referee/ Facilitátor
Počet nápadů Střední Vysoký Vysoký Vysoký Nízký Nízký
Kvalita nápadů Střední Vysoká Střední Střední Vysoká Vysoká
Rychlost Střední Střední Vysoká Nízká Střední Vysoká
Potenciál pro např. mezilidské konflikty Nízká Střední Mírná Nízká Vysoká Střední
Závaznost k řešení Neuplatňuje se Mírná Mírná Vysoká Mírná Vysoká
Soudržnost skupiny Vysoká Střední Nízká Nízká Střední Vysoká

Je také nezbytné řídit proces časového průběhu skupinového setkání, aby bylo produktivní. Musí existovat soustředěná snaha udržet diskusi k tématu. Všichni členové skupiny se také musí cítit svobodně, aby přispěli svými myšlenkami. Někdy jsou zavedena pravidla, která zakazují jakoukoli kritiku nápadů během brainstormingu, aby mohly být všechny nápady vysloveny bez obav z negativního přijetí.

V určitém okamžiku je však třeba nápady společně vyhodnotit. Je důležité najít správný způsob, jak k tomu dojít v dobrém duchu a prostředí. Efektivní vedoucí skupiny najde systém, který nejlépe funguje pro každou konkrétní skupinu a prostředí. Pokud v některém okamžiku dojde k mezilidskému konfliktu nebo napětí, musí být vedoucí skupiny připraven s plánem, jak situaci rozptýlit a přivést skupinu zpět k produktivní spolupráci.

  1. Paul B. Paulus a Huei-Chuan Yang, „Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations,“ Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, č. 1 (květen 2000): 77. ↵
  2. Charles Schwenk. „Devil’s Advocacy in Managerial Decision Making,“ Journal of Managerial Studies, 21, č. 2, 1984. ↵
  3. Thomas L. Wheelen a J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy: Achieving sustainability (Dosažení udržitelnosti). (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010). ↵
  4. Thomas L. Wheelen a J. David Hunger, Koncepty strategického řízení a obchodní politiky. ↵
  5. Satyanarayana Parayitam a Robert S. Dooley, „The interplay between cognitive- and affective conflict and cognition- and affect-based trust in influencing decision outcomes“, Journal of Business Research 62, č. 8 (srpen 2009): 789-796 ↵

.

Leave a Reply

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.